Stoelendans in de bedrijfswereld
Systemen voor loopbaanontwikkeling in een adviesbureau hebben enkele vervelende kenmerken. Eerst zal ik uitleggen hoe het werkt en daarna waarom ik denk dat we het in deze vorm zo snel mogelijk moeten afschaffen.
De loopbaanontwikkeling in veel partnerschapsfirma’s is een variatie op een kinderspel genaamd stoelendans: elk niveau in de organisatie heeft minder stoelen dan het niveau eronder. Over het algemeen wordt alle werving gedaan in de laagste rangen.
Universitair afgestudeerden worden aangenomen om te beginnen als stagiair of junior adviseur en werken zich op de bedrijfsladder omhoog. Na enkele jaren verliezen ze het label junior en gaan over naar consultant, senior consultant, directeur en uiteindelijk: partner. Uitgenodigd worden om partner te worden is één ding, toetreden tot de rangen van de aandeelhouders is het ultieme doel. Een van de aandeelhouders worden van een succesvol bedrijf is een loopbaandoel voor velen in de industrie.
Omhoog of naar buiten
Uiteraard zal niet iedereen die als stagiair begint het maken tot partner. En aangezien het aantal rekruten de gezonde groei van het bedrijf overtreft, moeten werknemers het bedrijf verlaten op verschillende niveaus. We verwijzen doorgaans naar dit principe als ‘op of eruit’. Na een vooraf bepaald aantal jaren op een bepaald niveau ga je ofwel naar het volgende niveau of iemand vraagt je om te vertrekken.
Degenen die voorstander zijn van zo’n systeem noemen dit een meritocratie. Iedereen heeft gelijke kansen en als je niet slaagt, heb je alleen jezelf te verwijten. Er zijn financiële motieven voor de voortdurende vervanging van senior personeel door juniors. In wezen dezelfde diensten verkopen met meer junior personeel houdt de kosten laag en verhoogt de winstgevendheid.
Als gevolg van een overname ben ik een paar jaar geleden bij een van de Big4 firma’s gekomen. Sindsdien heb ik het op of eruit-systeem aan het werk gezien en alle nadelen die daarmee gepaard gaan. Ik denk dat het een destructief, pervers systeem is dat diversiteit remt. Het negeert ervaring, veroorzaakt een gebrek aan interne reflectie en doodt waarschijnlijk de samenwerking, vooral op de hogere niveaus. De gedwongen uitstroom veroorzaakt een gestage afvoer van ervaring en kennis, wat vooral schadelijk is aan de consultancykant van de organisatie.
Samenwerking is de sleutel tot succes
Ik geloof volledig dat de sleutel tot succesvolle samenwerking een veilige omgeving is waarin collega’s soortgelijke doelen hebben gericht op het leveren van optimale diensten aan klanten (1). Een systeem voor loopbaanontwikkeling waar elke medewerker een concurrent is, kan nooit een veilige omgeving zijn. Het zal daarom geen cultuur van samenwerking bevorderen, maar veel negatieve energie creëren die gericht is op interne processen. En ik zie het bewijs hiervoor dagelijks.
Omdat ik mijn huidige werkgever ben gaan werken als gevolg van een overname, heb ik het voordeel van een buitenperspectief. Aangezien de overgrote meerderheid van de werknemers nooit een ander systeem heeft gezien, beschouwen ze waarschijnlijk het type gedrag dat geassocieerd wordt met op of eruit als normaal. Dit beperkt de mogelijkheid tot verandering en voor mij is dit de enige verklaring waarom de industrie het model jaren geleden al niet heeft beëindigd. Het is moeilijk voor mij om te beoordelen of op of eruit voordelig is aan de auditkant van het bedrijf. Ik ben absoluut zeker dat er geen reden is om het aan de consultancykant geïmplementeerd te houden.
(1) Simon Sinek legt de noodzaak van een veilige omgeving beter uit dan ik kan in een van zijn TED-talks: Waarom goede leiders je veilig laten voelen.
